Проблемы внедрения элементов корпоративной культуры на российских предприятиях
Вероника Ярных, Директор по развитию, КГ "Системы Эффективных Технологий"
Источник: Бизнес Без Проблем - Персонал"
Любая корпорация, или в более широком смысле организация - это сложный организм, основой жизнеустроения и жизненного потенциала является корпоративная культура компании. Корпоративная культура - это те основные
Любая корпорация, или в более широком смысле организация - это сложный организм, основой жизнеустроения и жизненного потенциала является корпоративная культура компании. Корпоративная культура - это те основные параметры привлекательности для человеческих ресурсов компании - то, ради чего люди пришли в корпорацию (организацию), какие жизненные принципы и нормы организации они разделяют, почему видят свое дальнейшее личностное и профессиональное развитие в этой корпорации.
Носителями корпоративной культуры являются люди. Даже если корпоративная культура не оформлена в виде "Настольной книги сотрудника" или в виде определенных, прописанных правил и процедур, она все равно существует. И именно корпоративная культура определяет те правила игры, по которым живут и работают люди в любой организации.
Понятно, что чем большее количество работников организации разделяет и принимает ценности и предположения корпоративной культуры, чем более четко определены и прописаны приоритеты, тем корпоративная культура сильнее, а значит, имеет более глубокое влияние на поведение работников корпорации (организации).
Корпоративная культура, ее принципы и задачи напрямую связаны с целями организации и имиджем компании. Чем более долгосрочные отношения планируют и осуществляют с клиентом в организации , тем соответственно и работники компании воспринимают трудовые отношения с ней как долгосрочные, по иному воспринимают ее базовые ценности и с гордостью оценивают свою принадлежность к данной организации.
С точки зрения клиентов, одним из основных параметров оценки организации становится ее имидж в деловой среде. Имидж – это фактор доверия клиентов к ее фирме и ее товару, фактор роста числа продаж, кредитов, а соответственно от этого напрямую зависит упадок или процветание компании. Имидж – это понятие динамичное, и зависит напрямую от поведения сотрудников компании.
В российском бизнесе достаточно часто даже сейчас используется модель поведения, при которой компания декларирует клиентоориентированный подход к бизнесу, но поведение ее сотрудников, принципы ведения бизнеса, бизнес-поведение целиком ориентировано скорее на обратное. Все чаще к представителям среднего российского бизнеса приходит понимание того, что декларирование каких-то принципов без подкрепления их фактами и манерами поведения наносят непоправимый урон имиджу компании.
Корпоративная культура структурирована и состоит из многих элементов, например:
- критерии принятия на работу, продвижение и увольнение работников;
- критерии определения вознаграждений и статусов;
- реакция руководства на критические ситуации в корпорации;
- тренинговая политика, возможности обучения и личностного и профессионального развития и т.д.
Перед каждой организацией стоит задача соответствия стратегии развития и существующей корпоративной культурой. В том случае, если такого соответствия не наблюдается, то возникает серьезная проблема, как в достижении поставленных целей, так и в морально-психологическом климате в коллективе. Собственно говоря, корпоративная культура – это атмосфера, в которой мы пребываем, которая нас окружает, это все, с кем или с чем мы имеем дело на работе. Более того, в глазах клиента именно рядовые сотрудники организации являются носителями этой атмосферы , и именно от их работы , по сути, зависит долгосрочность отношений с клиентом.
Задача руководителя или топ-менеджеров любой компании состоит в понимании роли и места их личной корпоративной культуры в достижении целей организации, понимании специфики культуры организации, её формировании, корректировки и поддерживания на оптимальном уровне.
Основатель классического менеджмента Анри Файоль писал: «Управлять – значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».
В связи с построением новой экономической системы в нашей стране, а также участии в нашей экономике представителей западного бизнеса, за последние 10 лет накопилось уже достаточно примеров, чтобы оценить процесс построения новой корпоративной культуры для бизнес-сообщества в России. Крупные, а за ними и средние российские предприятия, применяют принципы западного менеджмента и все активнее используют международный опыт.
В целом, любой клиентоориентированный бизнес должен строиться на «Золотом правиле» общения, которое сформулировано в Новом завете: «Итак, во всем, как хотите, чтобы с Вами поступали люди, так поступайте и Вы с ними….».
Это правило положено в основу бизнеса и построения корпоративной культуры американской косметической компании «Мэри Кэй”. На этом построена и система мотивации продаж, и работа сотрудников компании. Отметим, что работает она достаточно эффективно. Здесь мотивация построена не только на достижении финансовых результатов, но и отмечается поддержка, причем, бескорыстная, новичков команды, или иные формы помощи в команде продавцов.
На современном этапе развития российских компаний , руководители предприятий и топ-менеджеры считают корпоративную культуру панацеей. И если специалист по человеческим ресурсам приходит в компанию, ему ставится первоочередная задача – развить или создать корпоративную культуру компании. Причем, такая постановка вопроса характерна для российских компаний, когда финансовые показатели не удовлетворяют показателям успешности.
Когда «не все в порядке в королевстве Датском» и хочется поднять эффективность и успешность бизнеса малозатратными средствами, тут и вспоминают о корпоративной культуре. Но, к сожалению, корпоративная культура – это, как уже было замечено – система ценностей организации, ее методы работы и представления о работе с клиентами. Такая система не создается за короткий промежуток времени.
Как показывает опыт работы российских компаний, базовая вещь, с которой приходится начинать создание корпоративной культуры, это четкое определение правил игры, формализация и регламентация отношений.
На опыте работы нескольких российских компаний - группы компаний ВИРА, БэстСети-2000 - можно отметить, что регламентация процесса покупки оргтехники, например, позволяет сократить затраты на административно-хозяйственную деятельность.
Самым тесным образом с процессом регламентации связан процесс бюджетирования. Четкое планирование затрат, прогнозирование прибыли, отслеживание проблем позволяют получить ответ на вопрос: «куда идут средства и как выгоднее их распределить?». Это очень сложный и болезненный процесс, особенно если речь идет именно о корпорации, т.е. о компании, бизнес которой диверсифицирован. Руководитель каждого направления является предпринимателем и привык брать на себя максимум ответственности за свое направление.
Но есть вопросы, которые выгоднее и эффективнее решать вместе, нпример, регламентирование и формализация отношений. Подавляющая масса российских предприятий проходит сейчас стадию роста и развития в количественном и в качественном отношениях, но при этом не существует поставленной системы менеджмента.
Четко определенное делегирование ответственности, прописанные процедуры общения с клиентом позволяют заботиться об имидже компании, сократить время на решение вопросов, исключить ситуацию, при которой никто не хочет брать на себя ответственность при решении с клиентами спорных вопросов.
В данном случае, определенные процедуры позволяют прописать и определить порядок работы, увидеть слабые места в технике и в технологиях продаж. А основное направление деятельности любой компании, которая занимается продажами – это клиентская ориентация бизнеса.
Именно в этом вопросе, российский бизнес может использовать международный опыт, и именно при четко прописанных технологиях продаж есть возможность не только построить эффективную тренинговую политику. В этом случае тренинговая политика направлена на повышении эффективности работы с клиентом, на отработку навыков и их закрепление, доведение до автоматизма.
При существовании процедур, как элементов корпоративной культуры, намного успешнее и эффективнее проходит процесс адаптации нового работника в компании. С одной стороны, новый работник, приходя в компанию получает определенный пакет процедур, описанных технологий и схем, и всегда может получить консультацию или ответ на вопрос. С с другой стороны, это позволяет руководителю технологизировать процесс вхождения нового сотрудника и в коллектив, и в систему продаж.
На опыте внедрения подобной технологии уже сейчас понятно, что только формализация процесса продажи, описание технологии оформления заказа, прописанные правила определения клиентов позволили увеличить эффективность работы.
Качество продукции и услуг – главная задача любой корпорации. А поднять уровень мы можем только одним способом, - в самой компании должен быть высокий уровень культуры.
Более того, при решении подобных задач исключена ситуация, когда компания декларирует одно, а на деле проводит совсем другую политику. Такая ситуация недопустима. И здесь кроется определенная ловушка.
Руководство компании должно быть абсолютно готово к тому, что, декларируя приверженность каким-то ценностям и принципам, само должно поступать так же по отношению и к своим работникам. Как видно из практики российских компаний, это и есть самое сложное во внедрении элементов корпоративной культуры. Мы оказываемся неготовыми выполнять те правила и процедуры, которые декларировали или приняли.
И здесь, на мой взгляд, огромную роль может сыграть специалист по человеческим ресурсам. Он может режиссировать внутренние коммуникации, увидеть и вовремя изменить слабые места любой процедуры и политики.
Как уже говорилось носителями корпоративной культуры организации являются люди. И здесь на первый план выходит процесс рекрутмента. Для увеличения эффективности этого процесса формализация отношений играет огромную роль. Четко определенные процедуры и положения не только позволяют технологизировать этот процесс, сокращая время, а значит и издержки.
Регламентация отношений позволяет четко определить требования к нанимаемому работнику, а значит, позволяет более конкретно и четко определить параметры личностного и профессионального развития кандидата.
В итоге у нас появляется возможность пригласить в компанию не только профессионала, но и работника, чьи личностные характеристики наиболее полно совпадают с требованиями корпоративной культуры компании.
А ведь коллектив - это оркестр, на мой взгляд. И здесь сразу же заметна фальшь, или ситуация, при которой кто-то из работников выпадает, выбивается из мелодии. Ведь не секрет, что часто бывает ситуация, при которой работник, приходя в компанию, не дорабатывает даже испытательный срок, т.к. соответствуя должности по своим профессиональным характеристикам, не соответствует требованиям корпоративной культуры компании. И приходиться искать нового кандидата, а это - идти на увеличение издержек.
С помощью процесса формализации и регламентирования нельзя, на мой взгляд, полностью изменить корпоративную (организационную) культуру компании. Но существует реальная возможность скорректировать ее в нужном для системы менеджмента направлении.
Как показывает опыт тех компаний, где у меня была возможность наблюдать либо проводить подобные организационные изменения, главная проблема – не только желание руководителя или топ-менеджеров компании провести изменения, но и готовность идти до конца в их установлении.
Только в том случае, если существует готовность, а не простая декларация организационных изменений, а формализация и регламентирование отношений – это именно организационные изменения, есть возможность через подобный процесс влиять на корпоративную культуру компании, если она не прописана.
В этом случае, формализация – первый шаг в установлении системы менеджмента и на внедрении элементов корпоративной культуры, которые отвечали бы международным стандартам.
Еще одним важным шагом в процессе развития элементов корпоративной культуры, на мой взгляд, является корпоративное издание. Как правило, выпуск корпоративного издания позволяет решить несколько задач, и среди них:
- информированность сотрудников компании. Это очень актуально, тем более, если компания достаточно велика, и/или подразделения удалены друг от друга.
- предоставление «открытой трибуны» для сотрудников компании. Это возможность высказаться.
- трибуна для руководства компании, которое имеет возможность проводить в жизнь стратегические цели и задачи компании.
- элемент сплочения сотрудников и развитие чувства гордости за ту компанию, в которой они работают.
Принимая решение о выпуске корпоративного издания, служба персонала не только планировала решить, и, собственно, решила все вышеперечисленные задачи. Основной задачей выпуска на первом этапе было именно информирование сотрудников компании о том, что именно представляет из себя холдинг, какие именно компании в нем представлены, какова история развития и планы для каждой компании. Связано это было с тем, что за два года персонал изменился практически на 70 %. Необходимо было рассказать каждому сотруднику, что представляет из себя компания, в которой они работают.
Второй задачей было проведение в жизнь дальнейшей стратегии развития компании. Эта задача в целом также была решена.
В заключение хотелось бы подчеркнуть, что основная роль в установлении и формировании успешной корпоративной культуры принадлежит в российских компания специалистам по управлению человеческими ресурсами.
И прежде всего, речь идет о том, что необходимо отойти от привычной трактовки образа «кадровика», т.е. от позиции, при которой специалист по управлению человеческими ресурсами в компании выполняет роль поддержки для основного бизнеса.
Для современных тенденций менеджмента в управлении персоналом более характерна и эффективна роль бизнес-партнера или консультанта. И к этой роли можно прийти в условиях российской бизнес-среды, и тогда опыт по формализации и регламентировании отношений может стать базисом для такого перехода.
Вероника Ярных,
Директор по развитию,
КГ «Системы Эффективных Технологий»
| 
