Вредные советы: Как мешать людям работать? Рекомендации топ-менеджеру
Леонид Кроль
Источник: Работа сегодня
Вы - топ-менеджер. Достаточно ли вы прониклись гордостью и чувством собственного достоинства? Если вы топ-менеджер давно - месяцев шесть или чуть больше, привыкли ли вы к этому гордому слову, рассекающему жизнь, как
Вы - топ-менеджер. Достаточно ли вы прониклись гордостью и чувством собственного достоинства? Если вы топ-менеджер давно - месяцев шесть или чуть больше, привыкли ли вы к этому гордому слову, рассекающему жизнь, как быстрый корабль морскую гладь?
По-видимому, это те немногие вопросы, которые можно задать вам, все остальное ясно. Ваш жизненный путь расстилается перед вами, и все новые успехи гарантированны - как в рыцарских поединках с менеджерами других организаций, так и в снисходительном обращении с низшими, но старательными последователями и ценителями вашего дела - покупателями, потребителями, скромными и безымянными.
Ваше быстродействие, знание простых механизмов человеческой души, способность организации времени, пространства и людей уже засвидетельствованы надежными дипломами и сертификатами. Их количество, безусловно, увеличится в будущем. Время от времени - ведь при всех сверхъестественных возможностях и вам нужен отдых - вы будете повышать свою квалификацию: возможность снисходительно покивать прыгающему вокруг вас тренеру и показать бездарному начальству, как ему тяжело без вас эти несколько дней.
Будучи почти совершенными, топ-менеджеры не всегда легко переносят безалаберность, неинициативность и неполную интеллектуальную полноценность других. В конце концов, проверить окружающих на способность принимать решения и не спотыкаться о самих себя - тоже кое-что для настоящего менеджера. Поэтому простая тренировочная задача ?как мешать другим - не более, чем испытание на прочность как коллективов и групп, так и индивидуумов.
Отсюда и разнообразие репертуара и возможности его пополнения.
- Задавать вопросы там, где все ясно.
- Не задавать вопросы там, где давно стоило их задать.
- Формулировать очень четко один вопрос - почти упиваясь собственной четкостью, плавая в своем нарциссизме, поглаживая себя и восхищаясь беспредельно собой - и забывать о многом, что неплохо было бы обсудить действительно. Почти загипнотизированные сотрудники так и не решатся спросить, поплетутся на рабочие места, вздыхая от нестерпимо прекрасного совершенства сформулированного, слегка подавленные вашей редкой любовью к себе любимому.
- Хорошо еще заходить в комнату через каждые полчаса, перебрасываться парой слов и уходить, оставляя в полном недоумении, чего же опять заходил. А это - лишь заведение часов или эффект четок, перебирания бусин, где в качестве четки выступают люди, независимо от того, чем они в этот момент занимаются. Менеджер чувствует себя постоянно подстегивающим, заводящим механизм, с приятной гордостью считая, что без него все если и не остановится, но пойдет не так. Он своими приходами как бы представляет себя в качестве знака препинания, регулирующего все происходящее как единый текст. Все бы хорошо, но тяжело для окружающих. Текст сильно перегружен.
- Конечно, есть и иная тактика: все отпустить из рук, пусть себе катится - а потом спохватиться и, появившись, поорать или горестно поохать, утопив в укоризнах полмира. При кажущихся различиях с первой тактикой их глубоко роднит внутренняя тревога и представление, что половина всего - сам менеджер, а другая половина - все остальные. В отличие от нарцисстического способа, посещение рабочего процесса не заполняет собой безбрежно, а как бы догоняет то, что за последние пятнадцать минут вроде бы упущено. Не был - но наверстаю активностью, чувствами, комментариями. За этим часто стоит неудовлетворенное и непроясненное желание дружить, быть любимым, явно востребованным.
- Иной тип озадачивания подчиненных - холодная и отстраненная манера поведения, как будто застегнутость не просто на все возможные пуговицы, но еще и на дополнительные, с изнанки одежды. Можно цедить слова, удивленно и как бы растянуто переспрашивать, смотреть сквозь, задавать вопросы, обращенные явно к кому-то неприсутствующему, ставить задачи века или масштаба, явно требующего и опережающего нынешние возможности, иногда вспыхивающая безапелляционность, ледок интонации, особая краткость ответов, да и просто разговор, как с идиотами - здесь репертуар не менее обширен, чем при других способах испытания окружающих.
Как мы видим, из этого краткого экскурса на Менеджерский Олимп - здесь есть место обмену опытом между совершенными в своем роде и стоящими вне рода рядовых сотрудников. Разнообразие репертуара каждого топ-менеджера может быть пополнено приемами охоты на зазевавшихся сотрудников, используемыми другими. Совершенствование здесь возможно.
Мешать другим - это ведь значит действовать как катализатор, иммунизируя малой дозой ослабленных микробов и предохраняя тем самым от настоящего заболевания. Топ-менеджер стоит между жизнью и рядовым сотрудником и, мешая рядовому сотруднику жить, предохраняет его от всевозможных напастей - излишней самостоятельности, ненужной творческой активности и, наконец, от результатов.
Леонид Кроль
|
