Рыба для консультанта
Константин Терёхин
Источник: Компания
Однажды компания, в которой я работал коммерческим директором, обратилась за помощью к консультантам. Понаблюдал я за их работой и крепко задумался над тем, какая же от них польза.
Сразу стало ясно одно: консультанты
Однажды компания, в которой я работал коммерческим директором, обратилась за помощью к консультантам. Понаблюдал я за их работой и крепко задумался над тем, какая же от них польза.
Сразу стало ясно одно: консультанты знали, что надо делать (и, если верить резюме, много раз делали это), но только «в рамках консалтинговых проектов» (читай: не учитывая реальных ресурсов, не наблюдая плодов своих усилий и не возлагая на себя ответственности за результат).
Еще один фактор меня неприятно удивил. Консультанты не предлагали ни готовых рецептов, ни методов решения проблем – они лишь ставили задачи. Говорили, что делать, но не говорили как. На практике все сводилось приблизительно к таким диалогам.
Консультант: «Диагностика показала, что менеджеры вашей компании слабо мотивированы на увеличение объема продаж».
Я: «Знаю».
Консультант: «Необходимо привязать их доходы к результатам продаж».
Я: «Это очевидно, но как? К какому параметру их привязать, по какой формуле исчислять зависимость одного показателя от другого?»
Консультант: «Ну-у… Это вам лучше знать. Вы же эксперт в своей отрасли».
Я: «А вы эксперт в мотивировании продавцов. Вот и подскажите, как все сделать по уму».
Консультант: «Мы не можем работать за вас».
На этом «плодотворное» общение слепого с глухим прерывалось…
Помнится, одним из «плодов» того консультационного проекта стала «рыба» должностной инструкции для продавцов – объемом 73 страницы. Мне предложили лично доработать ее с учетом механизмов продаж, принятых в нашей компании, а затем внедрить в жизнь.
Наша компания столкнулась в этом случае с измененным вариантом процессного консалтинга, который подразумевал, что консультант поэтапно ставит вопросы, а клиент ищет на них ответы.
Еще одно направление процессного консультирования – коучинг, который во главу угла ставит личные качества руководителя и работу над их улучшением. Идеальный человек, убеждены специалисты по коучингу, будет принимать правильные решения. При этом игнорируются жесткие временные ограничения (а есть ли на это время у компании?) и тот простой факт, что «хороший человек – это не профессия».
Промежуточным вариантом является психологическое консультирование под известным девизом: «Хочешь поговорим об этом?» При этом решение личностных проблем руководителя вызывает у него положительный отклик, но не имеет никакого отношения к решению задач, стоящих перед предприятием.
Чтобы пресечь развитие консалтинга в этих далеких от реальности направлениях, я предлагаю начать формирование критериев, которым должны соответствовать консультант и его продукт.
Во-первых, консультант должен браться за решение только тех задач, которые ему знакомы на практике (профильное образование, стажировки и аналогичные проекты не в счет).
Во-вторых, он должен предлагать либо готовые решения, либо пошаговую методику их выработки. При этом необходимо сформулировать критерии применения того или иного подхода, обозначить условия перехода к следующему этапу и указать на подводные камни данной технологии.
В-третьих, необходимо вернуть первоначальное значение процессному консультированию. Возможно, клиенту понадобится помощь в составлении календарно-ресурсного плана внедрения рекомендаций в практику. Или даже сопровождение консультантом процесса корпоративных изменений, обеспечение своевременной корректировки тех или иных упущений.
В-четвертых, отчет и рекомендации должны носить максимально четкий, наглядный характер (идеальным отображением бизнес-процессов, например, является блок-схема). Материалы необходимо излагать лаконичным и понятным языком, применяя минимум терминов и неологизмов. Во время общения с «начитанными», «образованными» и «эрудированными» специалистами я неоднократно убеждался, что за терминами и мудреными концепциями часто скрывается элементарное непонимание сути вопроса.
И наконец, последнее: все предложенные решения должны учитывать реальные ресурсы клиента (его персонал, временные рамки и материальные ограничения). Также необходимо учитывать уровень подготовки топ-менеджмента, принимать во внимание корпоративные стереотипы. То есть решение должно быть выполнимым со всех точек зрения.
Константин Терёхин
| 
