История одной НR-стажировки.
Источник: E-xecutive
Её рассказывает Елена Ветлужских, заместитель директора по персоналу телекоммуникационной компании «Линкот».
В США на стажировку по управлению человеческими ресурсами я попала по программе “Business for Russia”
Её рассказывает Елена Ветлужских, заместитель директора по персоналу телекоммуникационной компании «Линкот».
В США на стажировку по управлению человеческими ресурсами я попала по программе “Business for Russia” (Community Connection Program), организованной Международным советом по научным исследованиям и обменам (IREX). Конкурсный отбор для поездки проходил в 4 этапа: конкурс анкет, тестирование на знание английского языка, собеседование с представителями IREX и Community Connections на английском языке, подтверждение компании о готовности взять вас на стажировку. Учитывались должность и стаж работы по данному направлению (программа была предназначена для руководителей), знания, коммуникабельность, уверенность, цели и ожидания от участия в программе и, конечно, знание английского языка, необходимого для индивидуальной стажировки на предприятиях Америки.
Хочется отметить, что для претендентов, прошедших тестирование по английскому языку, но недостаточно свободно общающихся на языке, были организованы бесплатные месячные курсы. И это очень пригодилось! За месяц пребывания в Америке удалось не только познакомиться с системами управления человеческими ресурсами крупнейшей телеком-компании BellSouth и компании-производителя телекоммуникационного оборудования Acterna. Удалось также узнать о деятельностьи торгово-промышленной палаты, о работе бизнес-инкубатора и центра информации, побывать на расширенном заседании правительства, на Международном Консульском балу, устраиваемом консульством один раз в год, и посетить еще много интересных встреч. График работы был очень плотным - каждый день 2-3 встречи или мероприятия.
Сбор документов, прохождение конкурсных процедур, подбор подходящего по профилю предприятия для стажировки заняли 8 месяцев. И вот я оказалась в Атланте, в Департаменте экономического развития правительства Декалб Канти, штат Джорджия. Одна из основных задач офиса экономического развития – развитие бизнеса в регионе, привлечение инвестиций (например, на $1 млн в год), создание новых рабочих мест.
Работа Департамента оценивается по достигнутым результатам. По словам директора Офиса экономического развития госпожи Марии Муллинс, по итогам результатов деятельности за год сотрудники Департамента могут получить вознаграждения (бонус), но могут быть и потерять работу. Поэтому сотрудники Департамента правительства не могут не работать эффективно. Все как в коммерческой структуре: деятельность, оценка, и вознаграждение или освобождение от должности.
Особенно меня интересовала система управления персоналом в вышеупомянутых телеком-компаниях. Отдельно хочу остановиться на своей встрече с директором по персоналу компании BellSouth Corp. Это крупнейшая телекоммуникационная компания США, ее главный офис находится в Атланте. В корпорации работает 76 тыс человек, она имеет примерно 45 млн клиентов. В начале встречи Мишель Бонхэм, HR-директор BellSouth, интересовался подходами к управлению персоналом в России, непосредственно в моей компании. Последовала масса вопросов: признаться, я чувствовала себя, как на экзамене по управлению персоналом, который вдобавок проходит на английском языке. Создалось впечатление, что только «удостоверившись» в компетентности собеседника, г-н Бонхэм решил потратить время на дальнейшую беседу. Он подробно рассказал об основных направлениях деятельности департамента по управлению персоналом BellSouth, ответил на мои вопросы, а в конце встречи очень любезно рассказал о себе и своей семье. Встреча оказалась приятной и полезной.
В компании используется PFM – Performance Management System, управление по результатам, основные методы - те же, что и в знакомой нам всем системе управления по целям Management by Objectives . Цели устанавливаются по принципу SMART (специфичные, измеряемые, достижимые, нацеленные на результат, ограниченные во времени).
В начале года сотрудники устанавливают цели на год, согласовывая и утверждая их у непосредственного руководителя. В конце года производится оценка, при чем используется несколько показателей: выполнение целей (оценивается результат деятельности, например, по финансовым показателям), уровень компетентности, профессионализма, лидерские и личные качества, удовлетворенность потребителей и т.д. Каждые 6 месяцев проводится промежуточная, корректировочная оценка.
Директор по персоналу BellSouth привел матрицу, содержающую компетенции, по которым оценивается руководитель.
1. Знание бизнеса:
- Знание финансовых показателей, необходимых для принятия решений и контроля над бизнесом;
- Знание технологий и процессов;
- Знание маркетинга (понимание нужд потребителей, осведомленность в области управления продажами и т.д.)
2. Получение результатов через достижение поставленных целей.
3. Сохранение фокуса на удовлетворенности покупателей и клиентов.
4. Приверженность миссии и стратегическим целям компании (их ясное понимание, демонстрация соответствующего поведения и т.д.)
5. Демонстрация определенных ценностей:
- высоких этических стандартов - в поведении, в поддержке ценностей компании, выполнении норм корпоративной культуры;
- стремления к инновациям и поддержанию творческой атмосферы;
- готовности к изменениям в компании;
- персональной ответственности за все принятые решения и действия.
6. Oткрытое и эффективное общение, обмен идеями и информацией.
7. Умение создать высокоэффективную команду в сочетании с индивидуальными достиженями: прием талантов, обеспечивающих успех организации, мотивация, коучинг и развитие сотрудников.
8. Построение успешных продуктивных взаимоотношений с сотрудниками, клиентами, бизнес-партнерами.
При этом не создается никаких специальных комиссий, оценка проводится сначала самим сотрудником, а затем его непосредственным руководителем. Создается комитет по оценке, но там рассматриваются только спорные ситуации. Сотрудник, не согласный с результатами оценки, может написать соответствующее заявление, и результаты его оценки будут рассматриваться на заседании комитета. Это способствует снижению субъективного подхода в оценке сотрудников руководителями.
Естественно, система оплаты и стимулирования связана с результатами оценки. В BellSouth базовая зарплата поделена на так называемые уровни – grades (от 1 до 50). Эти уровни предназначены для разных категорий сотрудников, в соответствии с должностью и уровнем компетентности каждого. Чем выше должность в компании, тем выше «грейд» и зарплата. А в рамках каждого «грейда» (соответствующей должности) существует 3 категории, которые присваиваются в зависимости от результатов оценки.
Кроме того, есть бонус и премия, которая примерно равна 40% от зарплаты.
Кроме того, с учетом инфляции в компании ежегодно происходит увеличение зарплаты на 2-5%.
Вся технология оценки и подсчета показателей компьютеризирована. Разработана специальная программа с кодами доступа в соответствии с иерархией корпорации.
В BellSouth большое внимание уделяется обучению и развитию персонала. Есть свой институт, свой учебный центр. Их работа построена по принципу центров финансовой отчетности (ЦФО) и «внутреннего клиента»: «клиент» (т.е. BellSouth) может заказать обучающую программу в собственном центре, но если его не устраивает качество обучения, «клиент» обращается ко внешней консалтинговой компании. Поэтому существует стимул разрабатывать актуальные и качественные программы, направленные на нужды корпорации.
В конце нашей встречи г-н Бонхэм рассказал о системе бенефитов, используемых компанией. Система хорошо продумана и рассчитана не только на обеспечение сегодняшнего дня сотрудников, но и гарантирует беспроблемное будущее. Корпорация создает все условия, чтобы сотрудник не тратил время на заботы о своем настоящем и будущем, а эффективно трудился на благо корпорации. Здесь действует правило: «нужно хорошо работать, и корпорация о тебе позаботится».
| 
