РазHRование. Два пути эволюции популярной идеи. Часть 1
Александр Алексеев
Источник: E-xecutive
Оживление дискуссии об HR-менеджменте в Сообществе (особенно после ряда публикаций о нелегком труде профессионалов в области человеческих ресурсов в разделе «Один день из жизни») побудило автора этой статьи к ее
Оживление дискуссии об HR-менеджменте в Сообществе (особенно после ряда публикаций о нелегком труде профессионалов в области человеческих ресурсов в разделе «Один день из жизни») побудило автора этой статьи к ее написанию. Благодарим всех участвовавших в спорах и высказавших свое мнение по проблемам управления персоналом в России и надеемся, что эта публикация откроет новый, более конструктивный виток полемики, из которой смогут вырасти наши с вами беспристрастные выводы о состоянии этой отрасли менеджмента в нашей стране и путях ее дальнейшего развития.
Пролог. Легенда о четырех тайнах
Давно замечено, что реальная жизнь зачастую гораздо больше похожа на сказку, чем сочинение самого изощренного сказочника и куда больше напоминает сон, чем самые фантасмагорические грезы. Чуть более 10 лет развития нашего отечественного HR-менеджмента, он же управление персоналом, он же кадровый менеджмент и т.д., превратило некогда малозаметную и малопрестижную область человеческой деятельности, во-первых, в своеобразную систему разносторонних знаний, во-вторых, в возможность получать уже совсем неплохие деньги, а в третьих, для кого-то – даже в фетиш и стиль жизни.
Количество учебных программ, профессиональных сообществ, мастеров всевозможных степеней, тусовок, да и просто разговоров и сплетен на эти темы за очень короткий срок перевалило все мыслимые пределы. Тем более интересно посмотреть, что будет дальше: в каком направлении и какими путями все это будет развиваться. Данная статья – всего лишь попытка осмыслить прожитый опыт и подумать о будущем.
Но ключ к будущему всегда находится в прошлом. Ключ к пониманию, что произойдет в уже недалеком будущем с HR-менеджментом, как с отдельным направлением человеческой деятельности, лежит в истории его создания, которая уже успела обрасти таким количеством мифов, что разобраться, где миф, а где реальность, очень трудно. А может быть и не нужно?
Существует хороший, ставший в последнее время очень популярным, литературный стиль фэнтези. Он хорош тем, что автору не нужно «заморачиваться» ни исторической, ни географической, ни какой бы то ни было иной логикой, можно легко сопрягать все со всем - было бы лишь выдержано в эпическом духе и немножечко таинственно. Вот его и возьмем на вооружение. История российского HR-менеджмента в стиле фэнтези, наверное, выглядела бы так.
Когда-то область, называемую ныне HR-ией, населяло только одно племя Кадровиков. Это были тихие, неприметные люди, которые занимались тем, что собирали сведения про других людей и записывали эти сведения на листочках. А потом подшивали эти листочки в папку. Они свято хранили свою Первую Тайну – никто, кроме них, не знал, сколько листочков должно быть в этой папке.
Спокойная жизнь племени закончилась, когда на его территорию с разных сторон вторглись три других племени. Первыми шли Учителя. Это было многочисленное и энергичное племя, но они не принесли вреда Кадровикам – Учителя только хотели, чтобы им дали возможность всех учить. И им такую возможность дали. Потому что Учителя принесли с собой Вторую Тайну – почему, чем больше людей уже обучено, тем больше надо обучить еще. Ее так никто и не смог разгадать. За ними шли Психологи, и поскольку дороги их где-то пересеклись, некоторые Психологи скрестились с Учителями. Но вообще это было гордое и независимое племя – оно несло с собой Третью Тайну о том, что Психолог в любое время нужен любому человеку и, следовательно, без Психолога ему (человеку) никак невозможно. Почему - тоже так никто и не понял. Тогда вспыхнула большая война за влияние между племенами. Но, ослабленные междоусобицей, племена не заметили появления нового и самого сильного противника. Это были Переводчики.
Переводчики отличались от остальных тем, что говорили на Языке Хозяев Другого Мира. Отдельные представители старых племен тоже говорили на Языке, но у них получалось как-то коряво, а Переводчики говорили быстро, и за это Хозяева Другого Мира их любили, и охотно брали к себе на службу. Вот эти самые Переводчики и принесли с собой Четвертую и Главную Тайну – Тайну Священного Имени. Никто, кроме них не знал и не понимал, как всех нас следует называть. Большая война закончилась. Три старых племени пали на колени и признали верховенство Переводчиков. С тех древних времен люди, населяющие нашу область, гордо именуют себя HR-ами.
Кто из нас, особенно по молодости лет, не очаровывался легендами? Сам автор этих строк, еще молодой, но уже начитанный, лет 10 назад где-то в Женеве сидел с открытым ртом и слушал, боясь пропустить хоть слово, управленческого консультанта - старенького английского дядечку, называвшего себя прямым учеником Фредерика Герцберга (уже можно было умереть от восторга). Дядечка рассказывал новую историю гадкого утенка о том, как где-то на рубеже 50-60-х годов утлый, косный и бюрократизированный Personnel Management начал постепенно превращаться в комплексный, системный и гуманизированный Human Resources Management, который и есть теперь ум, честь и совесть нашей эпохи. И что в названии-то вся суть, дескать, название закрепило качественный скачок в развитии данной области менеджмента. Автор слушал и верил. А как было иначе? Ведь не поверить – значило предать. Предать самого себя и свою мечту о том, чтобы сделать мир хоть чуть-чуть эффективней. И автор возвращался домой законченным HR-ом.
А дома уже вовсю кипела интересная жизнь. У вновь обращенных HR-ов как-то сразу появилось много дел. Ну, во-первых, в компаниях, где они работали, нужно было срочно создавать HR-департаменты. Тот, кто не сумел в короткое время создать и возглавить НR-департамент, считался уже недостаточно продвинутым. Его даже могли спутать с недорезанным Кадровиком, а это, как всем известно, смертный грех.
Во-вторых, нужно было как-то определиться с названием деятельности и отраслью знаний. Это тоже было нелегко. Управление Персоналом явно не катило. Попутавшись немного с Человеческими и Людскими Ресурсами, некоторые предложили все это заменить Трудовыми Ресурсами. То есть вы предполагали, что human – это «человеческий»??? Дудочки, human – это «трудовой». Но и такая лингвистическая инновация не устроила самых продвинутых – и они придумали Кадровый Менеджмент. Вот так и будет называться деятельность. А тот, кто занимается этой деятельностью, он как будет называться? Правильно – Эйчар. Вроде все логично. Пот со лба – эту проблему мы решили.
В третьих, до зарезу понадобилась среда профессионального общения. Как бы Вы, уважаемый читатель, отнеслись к бухгалтерам, которые создали бы свой клуб специально для того, чтобы обсуждать, почему их недостаточно часто называют Эккаунтентами и что нужно сделать, чтобы так называли чаще? Но это, конечно, шутка, а есть же действительно серьезные вопросы. Почему обязательно нужен HR-Департамент, а предложение назвать HR-структуру Управление необходимо с негодованием отмести? Почему 30 человек в HR-департаменте – это всегда мало? И, наконец, самый главный вопрос – ДА ЧТО ЖЕ НУЖНО СДЕЛАТЬ, ЧТОБЫ ТЕБЯ НАКОНЕЦ-ТО ЗАМЕТИЛИ????? Под эти серьезные вопросы среда в виде множества профессиональных HR-клубов, ассоциаций, лиг, гильдий и т.п. была создана в рекордно короткие сроки.
Жизнь продолжалась, и автор этих строк в те годы уже переходил из компании, где построенный, в том числе и им же самим, HR–менеджмент получился «так себе», в другую, более продвинутую. Потому что там был целый HR-Департамент. Но действительность превзошла все ожидания – в новой компании оказалось даже два Департамента. Причем один входил в состав другого. Пока автор лихорадочно соображал, как так получилось, ему сказали, что и это еще не все. А есть еще в каждом подразделении этой немаленькой компании люди, которых специально выделили из числа сотрудников, чтобы они были «кадровыми кураторами». То есть, чтобы через них решать в подразделениях все кадровые вопросы. А когда автор этих строк робко спросил, а нельзя ли все кадровые вопросы решать через руководителей подразделений, на него грозно зашикали – и отправили на семинар учить этих самых кадровых кураторов.
Войдя в учебную аудиторию, автор увидел странно знакомые глаза – одни смотрели с раздражением (ребят, ну чего вам неймется, дали бы поработать, а?), другие с интересом (а может, мне чего за это будет?). И тут на автора нахлынули еще более древние, совсем уж доисторические воспоминания, и снизошло просветление. Это же комсорги.
Путь первый. Караоке – комсомол
В этой главе мы рассмотрим первый из двух возможных путей развития HR-менеджмента. Контуры этого пути достаточно ясно просматриваются в последнее время. Автор называет этот путь «Караоке - комсомол» и надеется, что два очаровательных шведа вряд ли прочитают эту статью, а если и прочитают, то не обидятся на пародию.
Кратко поясним смысл названия. Вот перед нами текст – это фрагмент HR- стратегии крупной компании. Он, конечно, слегка изменен. Но только слегка:
Работа с персоналом, как с важнейшим трудовым ресурсом Компании должна являться основой всей жизни Компании. Развитие стратегических ключевых компетенций персонала в соответствии с приоритетами долгосрочного развития должно стать эффективно работающим механизмом, позволяющим с максимальной эффективностью сосредоточить усилия всех сотрудников, полнее использовать их профессиональный и личностный потенциал. Целью Департамента по работе с персоналом на ближайший год является создание широкомасштабной комплексной системы тренингов, позволяющих в максимальной степени добиться слаженной, командной работы всего коллектива. Огромное значение имеет также использование технологии и методологии ассессмент-центров, с помощью которых каждый сотрудник сможет точно определить области своего развития в увязке со стратегическими целями Компании.
Достаточно. Попробуем «спеть» эту же самую «стратегию» другим голосом:
Работа с молодежью, как с основным ресурсом развития социалистического общества, должна стать основой, неотъемлемой частью жизни всех комсомольских организаций. Развитие коммунистической морали, твердых идейных принципов должно сочетаться с наиболее полным раскрытием творческого потенциала будущих строителей нового общества. Комсомольским организациям предстоит большая работа по формированию кадрового резерва партии и государства. Необходимо использовать целенаправленный и комплексный подход в решении всех вопросов работы с молодым поколением, шире практиковать вовлечение самых широких его слоев в активную дискуссию о месте комсомола в сегодняшней жизни страны, о задачах каждого молодого советского человека по укреплению основ социалистического строя.
Некоторые родовые черты очевидны. Но вот что действительно важно – речь идет не просто о комсомоле, а о комсомоле 80-х годов прошлого века, о комсомоле на последней стадии его существования. Некоторые уже забыли (а другие и не могут помнить), как это было. А было так, что на любом советском предприятии существовала комсомольская организация, которая отчаянно боролась за хоть какое-то влияние на сотрудников, среди которых молодых было вполне достаточное количество. Но коммунистическая идеология слишком быстро катилась к своему финалу, и комсомольская работа уже воспринималась большинством как отдельная, искусственная и совершенно ненужная деятельность.
В попытке переломить это восприятие, комсомольские вожаки шли на всяческие ухищрения типа установления контроля над досуговой, увеселительной деятельностью – молодежными клубами, дискотеками, туризмом, вечерами отдыха, и т.д. «Комсомол не нужен? А дискотеку тебе кто организовал???» Ну и конечно, документы – множество планов, положений, программ, большинство из которых умирали практически в день своего издания, но их все равно писали, принимали, утверждали и по ним отчитывались. Комсомол «функционировал», его структуры не уменьшались, а даже росли, включая в себя как «освобожденных» комсомольских функционеров, так и выбранных активистов из числа сотрудников подразделений предприятия.
Портретное сходство HR-менеджмента многих современных российских компаний с комсомолом 80-х иногда просто поражает. И ладно бы еще документы, аналогичные процитированному выше, писали только матерые ребята, прошедшие ту школу. Так ведь нет – пишут и совсем молодые люди. И чисто советские, по сути абсурдные термины, такие, например, как «кадровый резерв», удивительно легко находят свое место в документах компаний, претендующих на западную ментальность.
Спросите самого раскрученного HR-а о его результатах, и он гордо отрапортует: «Я построил HR-службу, весь функционал». Стоп! Он скажет не так. Он скажет: «Я ОТстроил» или даже «Я ПРОстроил». Это не совсем по-русски, но это усиливает глагол «строить». И, ей-богу, так говорили комсомольские функционеры 80-х. Поневоле задумаешься – уж не было ли каких тайных контактов между уходящими в прошлое комсомолистами и нарождающимися HR-истами???
Но как бы то ни было – это путь, и желающим идти по такому пути эволюции HR-менеджмента автор предлагает в концентрированной форме несколько советов, основанных на практическом опыте:
Вы – HR-менеджер. Не позволяйте называть себя по-другому. Ваша миссия – доказать руководству компании, что НR - менеджмент существует сам по себе и является отдельной, обособленной функцией, крайне важной для функционирования всей компании. Что если бы такой функции не было, компания бы остановилась. Это непросто. Но Вы – профессионал.
Берите больше людей и создавайте как можно больше функций в HR-структуре. Идеальная форма – Департамент, имеющий в составе несколько Управлений, в которые входят Отделы. Функции будут создавать людей (некому вот этим заниматься), люди будут создавать функции (вот этого надо же чем-то загрузить). Все разговоры о гибких структурах, об интеграции – только за пределами HR-Департамента. Если получится, создайте еще институт кадровых кураторов - по куратору на каждое подразделение компании. Вам нужно много людей. Это – власть и авторитет.
Любая кадровая проблема должна решаться только через HR-Департамент. Ваша задача – обеспечить минимальную готовность и способность линейных руководителей самостоятельно решать какие бы то ни было кадровые проблемы. Желательно, чтобы они никогда даже не обсуждали кадровые проблемы. Это не их дело и они не являются профессионалами в области HR-менеджмента. В крайнем случае – пусть делают это только на тренингах.
Больше тренингов. Тренинги должны быть по максимуму дорогими и эмоционально насыщенными и по минимуму иметь отношение к реальной работе. Название и тема не имеют значения. Не позволяйте называть тренинги обучением. Нельзя допускать, чтобы на тренинге кто-то чему-то научился. Каждый человек должен проходить тренинги по много раз. Тренинг должен быть интереснее и нравиться участнику больше, чем работа.
Больше документов. Планы, проекты, положения, регламенты должны постоянно подчеркивать необходимость НR-Департамента. Меньше автоматизации. Автоматизация допустима только как аргумент для создания новой функции в HR-Департаменте. При выборе автоматизированной системы выбирайте специфические HR – системы, которые технически сложно связать с другими IT-системами компании. Под обслуживание таких систем просите еще людей.
Возьмите под контроль и по возможности возглавьте организацию всех массовых мероприятий. Особенно корпоративных праздников. Корпоративный праздник – это последний рубеж обороны. «HR не нужен? А корпоративный праздник кто тебе организовал?». Тренинги – это тоже массовые мероприятия, разновидность корпоративных праздников. Там, где нет возможности возглавить – участвуйте. Комитеты, комиссии, совещания, планерки – все это массовые мероприятия, и Вы должны там быть. Везде. Повестка не имеет значения. Все равно речь идет о персонале, а это Ваш вопрос. Активно участвовать не обязательно. Но Вас всегда должны видеть. Не позволяйте о себе забыть ни на минуту.
Будьте деловиты. Выглядите. Говорите очень быстро. Научитесь делать энергичные жесты рукой и характерно двигать нижней челюстью, когда говорите об отстройке функций. Не бойтесь руководства. Оно само всего боится. А пуще всего боится выглядеть непродвинутым и несовременным. И это Ваш шанс.
То, что Вы прочитали выше – главное. Все остальное – несущественно.
Автор гарантирует, что, следуя этим советам, HR-менеджер сможет получить зарплату на которую вполне можно жить, а также ряд льгот, возможно, даже персональную машину.
Более того, такой НR-менеджер будет любимцем всех самых дорогих провайдеров специализированных HR-услуг, а эти провайдеры умеют любить и, помимо маленьких приятных демонстраций своей любви, займутся созданием для него нужного имиджа на рынке. Очень скоро он будет считаться продвинутым и успешным, который все отстроил и простроил. И главное – он сможет достаточно долго проработать в компании и покормиться сладкими плодами всего вышеизложенного. Возможно, даже целых года два.
Александр Алексеев
(продолжение следует)
|
