Формула зарплаты. Часть 1
Елена Кудымова
Источник: Свой бизнес
Любое кадровое решение – это коммерческий риск. И несложно понять, почему. Каждый новый сотрудник – это новые затраты с первого дня его работы в компании. А реальная польза, которую он принесет, будет ощутима только
Любое кадровое решение – это коммерческий риск. И несложно понять, почему. Каждый новый сотрудник – это новые затраты с первого дня его работы в компании. А реальная польза, которую он принесет, будет ощутима только через несколько недель или месяцев. Поэтому, прежде чем рисковать, следует оценить главное: насколько важна для вашего предприятия та или иная должность и сколько денег вы готовы потратить на ее содержание.
Сколько стоит должность?
Основной ориентир, позволяющий определить стоимость того или иного специалиста, – рынок труда. Сведения об уровне зарплат в своей отрасли можно почерпнуть из аналитических обзоров (Salary Survey), которые регулярно составляют кадровые агентства. Можно провести небольшое исследование, опросив коллег по профессиональному цеху. В любом случае, каждый опытный руководитель владеет такой информацией в общих чертах.
Сложнее другое: определить конкретные должностные ставки с учетом специфики своего предприятия. Для этого необходимо оценить каждую кадровую позицию, проведя так называемое ранжирование должностей.
Термин «ранжирование» для нас относительно новый. В русском языке его синонимом является понятие «тарификация». Ранжирование – это сравнение между собой различных должностей по уровню ответственности и сложности. Эта процедура позволяет, во-первых, понять, кто за что отвечает на предприятии, а во-вторых, оценить степень важности того или иного рабочего места в конкретной фирме. Это особенно актуально для молодых растущих компаний, где часто возникает путаница в иерархии должностей и окладов по отдельным позициям.
Есть готовые системы ранжирования, получившие международное признание, например знаменитая система HAY. Но эта методика адресована в основном крупным компаниям и недостаточно адаптирована к реалиям российского бизнеса. Поэтому нашим клиентам мы обычно рекомендуем более простую и понятную систему оценки.
Для того чтобы провести ранжирование, в первую очередь нужно определить критерии, по которым оцениваются степени ответственности и сложности работы, выполняемой сотрудниками на той или иной позиции.
Уровень ответственности характеризуют следующие критерии:
- характер принимаемых решений;
- степень риска;
- количество подчиненных.
Уровень сложности выполняемых работ определяют:
- необходимость аналитических и коммуникативных способностей;
- необходимость специального образования;
- необходимость стажа (опыта) работы в данной должности.
Критериев может быть и больше, все зависит от специфики компании. Сложнее всего определить их удельный вес. Если в фирме нет своего менеджера по персоналу, то для этой работы, скорее всего, придется привлечь специалиста со стороны. Ему нужно будет оценить по каждому из критериев, какая должность ответственнее и сложнее, и выразить это в баллах (например, от 0 до 30; можно выбрать любую шкалу, которой удобно пользоваться).
Оценку должностей лучше всего проводить по должностным инструкциям, в которых уже описаны требования, предъявляемые к каждой позиции, полномочия и обязанности сотрудника. Поэтому сначала надо будет привести в порядок все должностные инструкции.
Предположим, вы оцениваете должность по такому критерию, как риск. Понятно, что на разных позициях ошибка сотрудника приведет к разным последствиям. Неверный стратегический выбор, сделанный топ-менеджером, грозит снижением доли компании на рынке. А промах рядового специалиста обернется локальными потерями, которые вполне могут быть возмещены из зарплаты самого сотрудника. Или другой вопрос. Что сложнее – аналитическая работа, связанная с разработкой новых продуктов и технологий, или же организация повседневной работы отдельного подразделения?
В результате каждому критерию присваивается свой балл. Остается только сложить итоговый балл по каждой позиции и умножить его на некую условную единицу, соответствующую одному баллу, например на $10 или на 100 рублей (размер и валюту условной единицы каждая компания выбирает сама). В итоге получается чистый оклад. Таким образом, с помощью балльных оценок устанавливается зависимость между компетенциями и окладами персонала.
Многие фирмы устанавливают вилки должностных окладов с небольшим диапазоном. Это позволяет не равнять всех сотрудников, а оценить наиболее талантливых или опытных. Кроме того, это стимулирует их профессиональный рост.
После того как такая работа будет проведена, у руководителей компании уже не возникнет проблем с определением трудового вознаграждения, даже если речь будет идти о совершенно новой кадровой позиции. Новую должность следует просто приравнять к каким-либо из уже существующих, с учетом ответственности и сложности.
Правила и исключения
Очень часто возникают ситуации, когда соискатель запрашивает зарплату существенно выше, чем фирма может ему предложить. С одной стороны, компания действительно нуждается в этом сотруднике, а с другой – его запросы никак не укладываются в разработанную систему оплаты труда. И у работодателя возникает вопрос: может быть, подкорректировать принятую систему оплаты под вновь пришедшего сотрудника?
На мой взгляд, если в компании проведена оценка должностей и сформирована справедливая и обоснованная сетка окладов, то было бы крайне неразумным перестраивать ее под конкретного человека. В стремлении «не обидеть» вновь принимаемого сотрудника руководство иногда устанавливает ему завышенный размер оплаты, забывая при этом об уже работающих людях. А это чревато серьезными конфликтами в коллективе. Рано или поздно коллеги узнают о том, что отдельные новички работают на более выгодных условиях. Последствия могут быть самыми неприятными – вплоть до ухода из компании высококвалифицированных работников.
Но, с другой стороны, не учитывать ситуацию на рынке труда тоже нельзя. И исключения из правил все же возможны, когда речь идет о топ-менеджерах, особо ценных или дефицитных специалистах. Таким сотрудникам можно назначить персональную надбавку, но при этом базовую систему окладов следует сохранить в неприкосновенности.
Сколько платят конкуренты?
Отдельный разговор – о методах исследования рынка труда. Как уже говорилось, обзоры зарплат можно найти в общедоступном бесплатном источнике либо купить у какого-нибудь рекрутингового или консалтингового агентства. Эту информацию периодически размещают на своих сайтах, например, такие издания, как «Работа сегодня», «Работа для Вас», кадровое агентство «Метрополис».
Однако слишком сильно доверять таким обзорам не стоит. Сотрудники агентств попросту обобщают имеющиеся у них данные и делают усредненный анализ по отрасли, региону, определенной группе специальностей. Получается что-то вроде «средней температуры по палате». К тому же они сделаны, как правило, на основе весьма приблизительной информации, так как большинство российских работодателей скрывают реальные зарплаты своих сотрудников.
Поэтому компания, желающая иметь более точные сведения о зарплатах, установленных конкурентами, такой обзор может специально заказать. Обойдется подобная услуга недешево (в Москве – до $5000). Но ведь для того, чтобы выполнить этот заказ, агентству придется немало потрудиться. Для сбора информации, как правило, задействуется полный арсенал «шпионских» приемов и методов. В ход идут приватные беседы с сотрудниками интересующих компаний, анализы вакансий данной фирмы за последний год и динамики предложений по интересующей специальности и т. д.
Впрочем, есть один достаточно эффективный и вполне легальный способ получения информации об интересующем секторе рынка труда. Нередко предприятия из одной отрасли объединяются в своеобразный пул и добровольно передают данные о зарплатах независимой консультационной фирме. Ее специалисты обрабатывают полученную информацию и составляют общую картину. Итоговый анализ на руки получают только участники такого объединения. Вся информация является закрытой и никому не продается.
Таким образом, открытые обзоры служат скорее вспомогательным инструментом и позволяют руководителю компании лишь приблизительно сориентироваться. Тогда как достоверность закрытых и заказных обзоров практически не вызывает сомнений. На них можно с полной уверенностью ориентироваться, чтобы понять, не завышает ли себе цену кандидат на вакансию. Кроме того, закрытые и заказные обзоры помогают сделать вывод о положении компании на рынке труда. Если фирма стремится с помощью высоких зарплат привлечь лучших специалистов, то обзор станет ориентиром, который подскажет, что значит высокая зар-плата. Или если компания позиционирует себя на среднем уровне, то она получает возможность убедиться, что ее зарплаты не самые низкие.
(продолжение следует)
| 
