10 ошибок в подборе кадров. Часть 1
Ирина Белашева
Источник: Свой бизнес
Рано или поздно в каждой фирме наступает ситуация, когда возникает потребность подумать о расширении штата. На что важно обратить внимание, чтобы не допустить промахов, принимая на работу нового специалиста? Своим
Рано или поздно в каждой фирме наступает ситуация, когда возникает потребность подумать о расширении штата. На что важно обратить внимание, чтобы не допустить промахов, принимая на работу нового специалиста? Своим опытом делится директор по персоналу компании «Русьимпорт» Игорь ДУДНИК.
Ошибка первая: раздувание штатов
– Прежде чем принять решение о приеме на работу нового сотрудника, необходимо понять: для решения какой проблемы мы его берем? Приглашать человека со стороны стоит только в том случае, если ни один из штатных работников компании справиться с ней не в состоянии. Поэтому когда у вас возникает мысль взять новых людей – не торопитесь. В первую очередь, начертите на листе бумаги структуру отдела, который вы хотите усилить. Определите, какой объем работы и какие функции выполняет каждый из его сотрудников. Возможно, хорошо проанализировав деятельность этого подразделения, вы найдете способы оптимизировать бизнес-процесс, который оно обеспечивает, без расширения штата.
Рассмотрим стандартную ситуацию, с которой я, как специалист по управлению персоналом, сталкивался неоднократно. Раньше в компании был всего лишь один бухгалтер, потом, по мере усложнения задач, их стало два, три, четыре, шесть наконец, а объем работы, который выполняют эти специалисты, вырос всего на 60%.
Руководство фирмы, естественно, обеспокоено этой непропорциональностью. Мы начинаем анализировать проблему. Я прошу главного бухгалтера и генерального директора компании нарисовать структуру бухгалтерии. Выясняется, что штатное расписание не имеет ничего общего с обязанностями, которые в действительности выполняют сотрудники. Например, есть должность «старший бухгалтер», но обязанности человека, который ее занимает, ничем не отличаются от обязанностей просто бухгалтера. Почему? «Девочка собралась уходить, но нам она очень нравилась, – поясняет главный бухгалтер. – Вот мы и прибавили $100 к окладу, повысив до «старшего бухгалтера», чтобы обосновать повышение». А по сути, объем и сложность работы сотрудника не изменились.
Другой пример. Диспетчер в компании, занимающейся установкой дверей, не успевает принимать все заказы, и компания берет на работу второго диспетчера. Но это тянет за собой целую цепочку новых сотрудников. Два диспетчера принимают больше заказов. Следовательно, возникает необходимость принять в компанию еще одного грузчика. В результате фонд заработной платы увеличивается на размер оклада двух штатных единиц. Но этого можно было бы избежать, перестроив весь бизнес-процесс. Я посоветовал не брать второго диспетчера, а несколько сместить рабочий день первого. Работу торговых представителей компании перестроить так, чтобы они напрямую взаимодействовали с постоянными клиентами, и тем самым разгрузить диспетчера.
Часто штат раздувается в компаниях с многоступенчатой структурой управления, когда генеральному директору подчиняются несколько топ-менеджеров, у которых, в свою очередь, есть в личном подчинении еще несколько отделов. Если полномочия сотрудников плохо прописаны, то специалисты подразделений работают не только со своими непосредственными начальниками, но и с вышестоящими руководителями. В итоге получается, что менеджеры дублируют друг друга. И уже только за счет ликвидации этой путаницы можно высвободить людям время и средства, позволяющие избежать увеличения штата.
Ошибка вторая: плохое планирование
– Чаще всего новые люди появляются в компании, когда возникает потребность быстро решить какую-то сиюминутную проблему. Между тем, работа по подбору персонала должна начинаться с составления перспективного плана развития компании. Работник, который понадобится для решения задач, которые возникнут через полгода, должен быть взят на работу уже сейчас. Иначе он не успеет адаптироваться в вашем коллективе, понять специфику вашей компании и в полной мере показать то, чего вы от него ждете.
Ошибка третья: завышение требований
– Бывает, что руководитель, начиная искать сотрудника, закладывает в требования к кандидатам неадекватно широкий набор навыков. Это не только усложняет поиск, но и завышает реально необходимую для данной должности заработную плату.
К примеру, если вы ищите корректора, то главным его навыком должна быть грамотность. Ему не нужно знать высшую математику, языки, а его коммуникативные качества вас вообще не должны интересовать. Ведь каждый дополнительный навык имеет свою цену.
Я много раз наблюдал, как топ-менеджеры ищут секретарей. Стандартный набор требований: свободное знание английского, желательно еще и французского, великолепные коммуникативные качества, высокая скорость набора текстов – 160-170 знаков в минуту, знание компьютера на уровне опытного пользователя, в том числе и графических программ. Таких специалистов на рынке труда немного, и их стоимость в среднем от $800 до $1200.
Мы начинаем обсуждать с руководителем компании эту должность. И что выясняется? Иностранный язык будущему секретарю нужен лишь для того, чтобы переводить факсы. Но оказывается, что приходят они всего один-два раза в месяц и адресованы преимущественно отделу закупок, где работают люди со знанием языка. Следовательно, английский вычеркиваем. На французском разговаривают поставщики. Но все они приезжают на переговоры с переводчиком. В итоге французский тоже оказывается ненужным. Секретарь ежедневно составляет всего лишь один-два документа. А для таких объемов текста высокая скорость набора совсем не нужна.
В процессе беседы оказывается, что главными личными качествами новой секретарши должны быть исполнительность, пунктуальность и хорошая память. Таким образом, выясняется, что компании нужен отнюдь не уникальный работник, а сотрудник, стоимость которого всего $400-450.
Или еще пример. Многие владельцы компаний мечтают найти сильного директора по маркетингу. Считается, что талантливые менеджеры этого профиля творят чудеса. Но немногие руководители могут четко сформулировать, что на самом деле хотят получить от такого специалиста. Бывает, что генеральный директор, финансовый, коммерческий директоры фирмы видят функции директора по маркетингу по-своему. Неудивительно, что он не оправдывает их надежд. Через год его увольняют и начинают искать нового маркетолога, не осознав истинную причину своих неудач.
Ошибка четвертая: ставка на уникальность
– Часто люди, которые претендуют на высокие должности, подают себя как носителей уникальных умений, знаний и требуют баснословно высокую зарплату. Не стоит слепо полагаться на них.
У меня был такой случай. В нашу компанию устраивался опытный менеджер по логистике. Заявил, что решит все наши проблемы: логистика везде одинакова. Но на вопросы о методах своей работы ответить отказался. Мы решили рискнуть. Но в итоге он не справился с поставленной задачей. В тот момент, когда ситуация потребовала отойти от привычной для него схемы, он растерялся.
На самом деле, наивысшую ценность представляют не те, кто обладает уникальными знаниями, а те, кто способен постоянно обучаться новому и применять свои знания на практике. «Уникальные» специалисты часто замыкают весь процесс на себе, и в случае, если им приходится покинуть компанию, работа существенно осложняется. Не стоит строить бизнес-процесс в расчете на конкретного специалиста. В этом случае вы рискуете стать его заложником.
Ирина Белашева
(продолжение следует)
|
