Почём блуждающие звёзды?
"Служба кадров" №1/2003, Л.Гарузова
Источник: www.uhr.ru
Толковые люди выбирают себе организации, а не наоборот. В экономике, где они избалованы возможностью выбирать, успех в большой степени - это вопрос привлечения эмоций квалифицированных личностей, утверждает Йонас
Толковые люди выбирают себе организации, а не наоборот. В экономике, где они избалованы возможностью выбирать, успех в большой степени - это вопрос привлечения эмоций квалифицированных личностей, утверждает Йонас Риддерстрале, доцент Стокгольмской школы экономики.
Является ли ваша компания заложником талантливых личностей, владеющих таким профессиональным мастерством, которое делает вашу продукцию и услуги уникальными? Если это так, то вы не одиноки. По данным исследования, проведенного Corporate Leadership Council, компьютерная компания выделила 100 ведущих компетентных из 16 000 своих сотрудников. Эта компания, занятая разработкой программного обеспечения, указала на 10 из 11 000; а транспортная группа подсчитала, что 20 сотрудников из 33 000 оказывают решающее влияние на ее деятельность.
Постепенно такое положение стало находить отражение и в неравенстве при вознаграждении за труд. Примерно 20 лет назад разница в зарплате между типичным главой предприятия и средним фабричным рабочим выражалась соотношением 40:1. Теперь же это соотношение 400:1. В 1999 г. Джек Уэлч получал больше, чем вместе взятые зарплаты 15 000 рабочих, которые собирают продукцию Дженерал Электрик в Мексике.
Некоторые говорят, что борьба за таланты была феноменом, характерным для «новой экономики» конца 90-х, и что сегодня люди довольны, если у них просто есть какая-нибудь работа. При рассмотрении вопроса в ближайшей перспективе они могут быть правы, однако в долгосрочной перспективе есть два важных контраргумента.
Первое - ни одна компания не разорилась из-за того, что она страдала от избытка талантов. Недавние исследования показывают, что только семь процентов всех руководителей полностью согласны с заявлением, что «в нашей компании достаточно талантливых и квалифицированных менеджеров для того, чтобы реализовать все или большинство многообещающих возможностей».
Кроме того, 75% руководителей во всем мире в настоящий момент ставят качество человеческого труда выше, чем производительность труда или техника и технология (с точки зрения стратегии). По результатам этого же исследования 80% всех руководителей считают, что к 2010 г. привлечение и переобучение людей будет ведущим фактором успеха.
Второе - резерв таланта в промышленно развитом мире начнет уменьшаться. В следующем десятилетии число людей от 35 до 45 лет сократится на 15% от общего числа населения Европы и Северной Америки.
Таким образом, самая важная часть рынка труда становится все более несовершенной. Талантливые специалисты будут оставаться в организации до тех пор, пока она может предложить им то, чего они хотят. Однако надо помнить, что этот феномен затрагивает лишь маленькую группу высококвалифицированных людей. В целом же на рынке труда конкуренция продолжает ужесточаться. Однако талант не всегда равняется громкому званию. Компетентные - это необязательно высшие руководители, это могут с таким же успехом быть люди, чьи интеллектуальные качества являются крайне важными для организации, или чья исключительная компетентность уникальна.
Переливание таланта
В настоящий момент компетентные люди стоят перед множеством вариантов свободного выбора в своей повседневной и профессиональной жизни. Верность одной стране на всю жизнь, одной компании или одному товару осталась в прошлом. Более того, мало какая компания остается вечно лояльной по отношению к своим сотрудникам. Работодатели, которые хотят привлечь и удержать таланты, должны использовать тот факт, что человеческие существа одновременно хотят выразить свою индивидуальность и свою потребность быть частью чего-то.
Умные люди нанимают организации, а не наоборот. Для звезд организация - предмет одноразового пользования, временное пристанище. А так как с демографической точки зрения ясно, что западные индустриально развитые страны скоро будут переживать революцию седовласых, все большему числу компаний придется иметь дело с истощающимся резервом честолюбивых нетерпеливых молодых мужчин и женщин. Компаниям придется либо регулировать свои ожидания, либо смотреть, как их наиболее ценные ресурсы уходят от них.
Компании также начинают понимать важность многообразия в привлечении талантов. Взгляните на IBM, традиционно считающуюся консервативной компанией. В январе 1996 г. у нее было 185 женщин руководителей. В декабре 1999 их число составляло 508. Подобным же образом в 1995 г. у IBM было 117 представителей национальных меньшинств на должностях руководителей, работающих на территории США. Четыре года спустя их число равнялось 270. Тем не менее, в то время как мы знаем, что отсутствие корпоративного многообразия пагубно для творчества, на уровне высшего руководства многие организации продолжают оставаться неправдоподобно неизменными. Для доказательства возьмите картину совета директоров в среднем годовом отчете: всем на самом деле руководят клоны.
Другой чертой новой ситуации является все более ориентированное на конкретного человека трудовое соглашение. К людям можно подходить и обращаться с ними по-разному, по-разному их можно оценивать и вознаграждать, мотивировать и вдохновлять. В бразильской компании Semco, которая творчески подходит к работе с кадрами, существует 11 способов оплаты труда - от фиксированной зарплаты до фондовых опционов, гонораров и системы участия в прибылях; все они могут сочетаться в разных комбинациях.
Мы привыкли к дифференцированным соглашениям на любом рынке кроме рынка труда. В то время как стандартные соглашения приемлемы для массового производства, они едва ли применимы в здании, полном высоко заряженных мозгов с самыми разнообразными причинами там находиться.
Но люди не только индивидуалистические существа, они также хотят и быть частью чего-либо. Умные компании не преминут воспользоваться этим фактом, создавая организационное сообщество, где люди разделяют общие интересы, будь это доходы, собственность, язык, культура или сходство взглядов. Более 10 лет назад Джек Уэлч указывал, что «новый психологический контракт состоит в том, что работа на Дженерал Электрик самая лучшая в мире для людей, которые хотят соперничать: у нас самая . лучшая система обучения и ресурсы развития, а вся атмосфера направлена на обеспечение возможностей личного и профессионального роста».
А так как легчайший способ заполучить людей, которые разделяют ваши ценности, состоит в том, чтобы нанимать тех, у которых они уже такие же, все больше организаций предпочитают набирать людей с соответствующим отношением вместо того, чтобы обучать их необходимым навыкам.
Трансформация таланта
Сдвиг акцента в сторону компетентных групп экспертов вряд ли является новостью для деловых кругов. Можно быть абсолютно уверенным, что на вопрос: «что в вашей компании является наиболее ценным капиталом?», менеджеры ответят: «наши люди». Но реальность просто не подтверждает этих заявлений, даже если не относиться серьезно к картинке про Дилберта, где люди идут под номером 9, после канцелярских скрепок.
Фактически, более правильно будет сказать, что люди - самая большая ответственность компании. В отличие от офисной мебели они могут уйти в любой момент, унося с собой свои знания и квалификацию. В некоторых сообразительных компаниях умудряются выкачивать знания из этих талантливых людей и систематически превращать эти знания в ресурс, которым могут пользоваться все работники.
Таким образом, трансформация таланта отвечает двум целям: снижению чрезмерной силы талантливых сотрудников и усилению продуктивности их знаний. В то время как последнее увеличивает ценность компании, первое гарантирует, что таланту не удастся захватить всю прибыль. Активно собирая, систематизируя и передавая знания основной группы экспертов остальной организации, наниматель создает возможность для разных частей компании пользоваться всем корпусом организационного знания.
Однако люди могут делиться своими знаниями только при двух условиях: они должны говорить на одном языке и иметь хорошую причину, по которой они стали бы ими делиться. Чтобы построить компанию с высоким интеллектуальным потенциалом, руководители должны начать вознаграждать не только индивидуальную эксплуатацию знания, но также и внутренний экспорт знания.
В консалтинговой фирме Accenture несколько десятилетий существует база данных, содержащая информацию о прошлых проектах. Эта система дает работникам возможность изучить, а затем и использовать новые подходы, чтобы помочь клиентам. Со временем она позволяет фирме стать менее зависимой от профессиональных навыков ограниченного числа людей.
Важнейшая часть такой системы состоит в том, что работники могут обучаться так, как они хотят, и когда это им необходимо, а не когда там на верху решают, что пора им что-то узнать.
Но и тут возникает небольшая проблема: прошлое не всегда в состоянии предсказать будущее. Билл Джой, руководитель исследовательских работ на Sun Microsystems, полагает, что до 20% технических знаний компании устаревает каждый год. Поэтому компаниям необходимо научиться забывать, избавляясь от старого, чтобы освободить место для нового. Очень часто это легче сказать, чем сделать, особенно потому, что многие ведущие руководители оказываются наверху именно потому, что они были специалистами в том, что было важно вчера.
Еще один способ улучшения качества работы и уменьшения влияния компетентных специалистов - содействие тому, чтобы работники больше взаимодействовали в командах, которые связывали бы их как социально, так и профессионально. Работая в командах, проводя вместе время после работы, участвуя в учебных программах и т.п., группы вырабатывают присущие только им формы общения и принятия решений, которые позже могут помочь им в достижении своих деловых целей. Эта не выраженная словами форма знания создает преграды на пути конкурентов, которые хотели бы скопировать или украсть интеллектуальный капитал фирмы, а также тех из работников, которые хотели бы уйти и унести свой багаж знаний нетронутым.
Новый подход
Восьмидесятые и девяностые годы были в основном посвящены уменьшению размеров предприятий, заключению субдоговоров на выполнение работ с внешними фирмами и другим процессам. Менеджерам было приказано сфокусировать свое внимание на компетентных работниках и создать организации, основанные на знаниях, в которых бы процветал высокий интеллект. Меритократия (система, при которой положение работника определяется его способностями) пришла на смену бюрократии. Однако пока большинство компаний в общем и целом пренебрегали еще одной переменной - энергией.
В экономике, где талант имеет более или менее бесконечный выбор, успех все больше зависит от привлечения эмоционального человеческого существа, а не рационального. Конкуренция среди высококлассных специалистов на рынке труда была вопросом гарантированности рабочего места и зарплаты. Затем мы обменяли гарантированность на фондовый опцион.
В настоящий момент мы заняты необходимостью создания эмоционального опыта для талантливых личностей. Раньше компании были потребителями компетентности. Теперь они должны участвовать в создании компетентности и одновременно в обеспечении индивидуальности. Пришло время прекратить переорганизацию и начать переактивизацию наших организаций.
Подготовила Л. Гарузова
|
