Превратите американского партнёра в зрителя. Опыт российского профессионала
Александр Бородулин
Источник: Свой бизнес
Что нужно учесть российскому предпринимателю, который намеревается вести совместный бизнес с американцами? Своим опытом делится директор по развитию бизнеса компании AESP East Europe Юрий СИДОРОВ.
– С чего начался ваш
Что нужно учесть российскому предпринимателю, который намеревается вести совместный бизнес с американцами? Своим опытом делится директор по развитию бизнеса компании AESP East Europe Юрий СИДОРОВ.
– С чего начался ваш бизнес с Америкой?
– В Соединенных Штатах с 1983 года существует компания AESP Inc. со штаб-квартирой в Майами. Она была основана как частная фирма, а в 1997 году стала акционерным обществом. Занимается AESP-разработкой и выпуском компьютерной периферии, коммуникационного оборудования. В начале 1990-х годов несколько российских предпринимателей, включая меня, познакомились с вице-президентом этой компании, кстати, выходцем из СССР. Он увидел, что в России существует очень большой интерес к той продукции, которую выпускает AESP. И сделал предложение основать фирму, которая будет продавать ее продукцию в России.
Поначалу это было очень похоже на авантюру: в мае 1995 года нам сделали предложение, к июлю мы зарегистрировали российскую компанию, а в конце сентября на выставке Netcom уже представили первые образцы на срочно закупленном стенде. Но риск оказался оправданным. Интерес был огромным, представителей производителей кабельно-сетевой продукции и периферийной техники на тот момент в России было очень мало. Дело пошло по нарастающей.
– Как строится ваше сотрудничество с материнской компанией?
– Юридически мы от нее не зависим. Фактически же зависимость существует, причем простая и понятная. Мы выбрали следующую модель взаимоотношений. Москва отдала на откуп американской штаб-квартире, как мы ее называем, поиск новой продукции, новых разработок, новых технологий. Штаб-квартира отдала Москве на откуп исследование российского рынка. То есть мы определяем ассортимент продукции, которую сюда надо поставлять.
– Со стороны это кажется вполне естественным.
– Надо иметь в виду, что такой механизм в совместном бизнесе хорош для не очень больших компаний. У гигантов все наоборот: менеджер где-нибудь на другой стороне земного шара, в Чикаго или Лос-Анджелесе, решает, что должно продаваться, где и в какой пропорции. И затем это указание поступает во все филиальные офисы. Справедливости ради отмечу: такой подход свойствен всем большим корпорациям, не только американским.
– Бытует мнение, что американцев, решивших работать с российскими партнерами, пугает состояние нашей правовой системы, привычка работать не по законам, а по «понятиям».
– На самом деле, американца надо освободить от наших юридических реалий. Максимально взять все на себя. Так, например, мы поступаем в отношении AESP Inc. Это, кстати, сделать не очень трудно. Мы заключаем контракт на поставку товаров, в котором все подробно расписывается: сроки, обязанности и, что называется, коммерческая часть. И на этом все их знакомство с российскими реалиями заканчивается, остальное мы берем на себя. И, зная подводные камни в нашем бизнесе, обходим их с меньшими потерями, чем если бы все делали сами американцы.
Конечно, существуют различные ассоциации, торговые отделы в посольствах и т. п. Но в реальной жизни, если какая-нибудь американская компания попадет сюда и начнет работать, опираясь на практику американского бизнеса, то здесь себе точно шишек нашибет, а небольшая компания может и разбиться насмерть.
– Поясните на собственном примере.
– Я считаю, что в наших взаимоотношениях мы с нашими американскими партнерами выбрали самую выигрышную стратегию работы на российском рынке: штаб-квартира все видит, но ни в чем не участвует и имеет реальное право вето. Начиная с принятия решения и заканчивая рисками. Мы абсолютно прозрачны перед ними – всегда показываем причины того или иного шага. С нашей стороны – знание реалий российской действительности, со стороны Майами – опыт и передовые технологии ведения бизнеса.
– Существует стереотип восприятия американского партнера. Мол, его всегда интересует только прибыль...
– Да, наших американских партнеров в конечном итоге всегда интересовала прибыль. И это прекрасный, очень конкретный показатель: либо он у вас есть, либо его нет. Он у нас каждый год растет на 30-40%. И продолжается это из года в год, и даже кризис 1998 года не смог нас сломать: пусть это были не привычные 40%, а всего лишь 10%, но все же был рост!
Но, я думаю, особенность американского бизнес-партнера заключается в другом. Он очень любит, чтобы бизнес был прозрачным. Тогда сразу вырастает доверие. За счет этого доверия мы как раз и выплываем. Например, говорим о контрольных цифрах: сроки поставки, объемы закупки, объемы продажи. Все остальное их не сильно волнует.
– По менталитету мы с американцами очень не похожи. Эти чисто человеческие различия мешают или помогают бизнесу?
– Надо учитывать то, что есть общего. Как только мы за пределы этого общего выходим, начинается недопонимание. Что помогло нам в AESP? И у нас, и у американцев есть шикарное качество. Это прагматизм. И вот, руководствуясь здоровым прагматизмом, мы объясняем партнерам: ребята, мы должны сделать то-то, в такие-то сроки и за это получим то-то. Этот язык американцы понимают прекрасно.
– Но все-таки есть что-то, что разъединяет?
– Безусловно, есть. Всегда надо учитывать нелюбовь американцев к русской неопределенности. Один мой коллега из AESP, приезжая в Россию, долго не мог понять, что здесь происходит. Я ему сказал: нужно выучить по-русски три фразы, чтобы понимать Россию: «может быть», «никто не знает», «увидим». В России все большое – расстояния, проблемы, население и т. д. И из-за этого возникают большие трудности, большой элемент неопределенности. А у них по-другому. Они все просчитывают.
И вот чтобы не отпугнуть американцев, чтобы не дать уйти им из страны, мы обязаны вести бизнес в рамках прагматизма. С одной стороны, минимизировать элемент неопределенности. С другой стороны, не позволять любимому американскому стремлению к тотальному контролю и планированию ввязываться во все вокруг.
Знаете, есть такой красноречивый пример: русский знает, что, строя планы, нужно иметь в запасе всегда первый, второй, третий вариант. Не поездом, так пароходом, не пароходом, так самолетом. А у американцев, если поезд не пришел, то все, бизнес валится.
– Российско-американское сотрудничество в бизнесе наиболее активно развивается в сфере высоких технологий. Этому есть какое-то объяснение?
– Если брать российских специалистов в хай-теке, в том числе и тех, кто состоялся еще в СССР, – у них у всех шикарное образование, фундаментальная научная подготовка. И при этом при всем – беднейшая, если не сказать нищая, лабораторная база. Поэтому все русские специалисты знают, почему это работает, но никто не знает, как заставить эту машину крутиться каждый день. У американцев все наоборот. Каждого из них научили, как сделать, чтобы это все заработало, но только самый глобальный специалист знает, почему это работает. И, видимо, поэтому здесь, объединив усилия, можно наиболее эффективно двигаться вперед.
Александр Бородулин
|
