Стратегии выживания топ-менеджера. Часть 1
Вячеслав Прокофьев
Источник: E-xecutive
Ситуация потери мотивации и утраты руководителями высокого уровня внутреннего «драйва» была описана в статье «Реинкарнация топ-менеджера». Здесь мы постарались исследовать подобную ситуацию на российском материале.
Ситуация потери мотивации и утраты руководителями высокого уровня внутреннего «драйва» была описана в статье «Реинкарнация топ-менеджера». Здесь мы постарались исследовать подобную ситуацию на российском материале.
Часть 1. Типы кризиса
Парадоксальный эффект демотивированности при достижении человеком своих целей, как ни странно, встречается достаточно часто. Драматический характер ситуация приобретает, если этот человек – топ-менеджер.
С одной стороны, «топ» – человек, достигший очень многого и имеющий еще большие профессиональные перспективы. С другой, спектр возможностей и вариантов развития карьеры топ-менеджера, как оказывается, не так уж и обширен. Проще говоря, менеджер достигает, в силу тех или иных причин и обстоятельств, некоторого профессионального и карьерного «потолка» и перед ним встает задача заново выстроить программу своего развития.
Как часто встречается подобная ситуация? Какие стратегии выхода из нее возможны? И чем анализ подобной ситуации может быть интересен тем, кто еще не достиг пределов профессионального и карьерного роста?
Эвристичность подобных кейсов состоит в том, что любая личная кризисная ситуация может рассматриваться как предельная. Вопрос «как ведет себя человек в крайних ситуациях» или: «что происходит, когда топ-менеджер достигает поставленных целей» - не столько вопрос человеческого любопытства, сколько возможность выработки личных и корпоративных стратегий выживания и развития.
Исходная ситуация
Психологический фон, сопровождающий ситуацию демотивации, хорошо обрисован у Ивлина Во («Возвращение в Брайсхед»):
«… в возрасте тридцати девяти лет я почувствовал себя стариком» - говорит герой романа. И далее: «Я познал до конца весь унылый ход супружеского разочарования. Мы прошли, армия и я, через все стадии - от первых жадных восторгов до этого конца, когда из всего, что нас связывало, остались только хладные узы закона, долга и привычки».
То есть, по сути, «я и армия разлюбили друг друга». Поставьте вместо слова «армия» слова «работа» или «бизнес» и вы получите более или менее точное описание кризиса среднего возраста и ситуации демотивации менеджера.
Несмотря на большой запас «прочности» мотивирующих факторов, и на то, что профессиональные занятия в большой степени определяют всю социальную жизнь человека, даже на высоких ступенях бизнес-иерархии возможен подобный «кризис смысла».
«В США довольно распространена ситуация, когда социально очень успешные люди, с высоким уровнем дохода, со всеми знаками принадлежности к определенному социальному слою - маркой машины, яхтой, членством в престижном country-club - начинают испытывать внутреннюю неудовлетворенность, психологическую усталость. На одной чаше весов оказывается социальная успешность, на другой - депрессия, болезни, кризис, неустроенность в семейной жизни» - говорит Александр Гальчин, бизнес-тренер, консультант.
На возникновение подобных ситуаций, кроме известных эффектов «перегорания», могут влиять ситуации экономических кризисов. В последние двадцать лет Запад прошел через серию масштабных увольнений, когда, в том числе, сокращались топ-менеджеры с годовым доходом от $100 000. У многих из них возникал вопрос «зачем?». Зачем такие сверхусилия, если в один прекрасный момент все (ну или почти все) может закончиться?
В этом случае речь идет о странах с длительной историей рынка и, соответственно, о менеджерах, достигших очень высокого уровня финансовой обеспеченности и социальной стабильности. Встречается ли подобные ситуации в России – с ее рыночной историей чуть больше десятилетия? О каких особенностях подобных ситуаций можно говорить применительно к практике российского бизнеса?
Если говорить о демотивированности наемного топ-менеджера в России, чаще всего обсуждается два типа ситуаций.
«Контрактный кризис»
«Чаще всего топ-менеджер попадает в ситуацию потери мотивации, когда реально покушаются на некоторые его права и полномочия. Например, когда изначально ему были предоставлены определенные полномочия, которые потом начинают забираться. Когда реально изменяются правила игры. Любое ограничения может вызвать потерю мотивации» - говорит директор по тренинговым программам компании «Бест-тренинг» Марк Кукушкин.
«Частая ситуация – после года или двух работы может появиться некоторая усталость от недовыполненных обязательств со стороны работодателя. Когда люди не получают то, на что шли, причем часто не в материальном, а в моральном смысле» – комментирует этот тип ситуации Андрей Шторх, вице-президент, директор департамента по связям с общественностью ЗАО "Управляющая компания "Группа МДМ".
«Составной частью контракта является некоторый пакет: машина, страховка, столько-то дней к отпуску, мобильный телефон и прочее. Если не пересчитанные в деньги пункты компенсационного пакета исчезают – это тревожный звонок для топ-менеджера. Для того, чтобы избежать подобных ситуаций, нужно либо прописывать все в контракте, либо, если контракт понятийный – не подменять понятия» - поясняет он.
Эта ситуация довольно распространена. Но здесь мы переходим в плоскость проблемы «менеджер – владелец», обсуждаемую в последнее время довольно часто. И, в этом случае речь идет, скорее, не о фатальной потере мотивации, а о ситуативном варианте - если не удалось выстроить контрактные отношения с одним собственником, вероятно, можно будет найти другую возможность для карьерного роста.
«Испытание стабильностью»
Особенно характерна ситуация снижения мотивации у успешных менеджеров, которые успешно преодолели кризис 1998 года и на этом преодолении «сделали себя», стали самими собой. Попадая в стабильную посткризисную ситуацию, многие из них начинают испытывать чувство неудовлетворенности.
«У нас был интересный период до кризиса – стремительный рост, легкие условия вхождения в растущий рынок, развитие, – говорит Валерий Перелетов, вице-президент по продажам и коммерческим связям Bristol Mayers Squibb. - Потом наступает момент, когда все стабилизировалось, все понятно. Более или менее определились игроки на рынке, территории, части рынка. Выявлены, с точки зрения маркетинга, основные составляющие: понятны target group, понятны действия, которые необходимы, чтобы привлечь внимание этой аудитории. Понятно, сколько стоит ввести новый продукт, понятны технологии».
«В начале периода стабилизации это, конечно, приятно: ты создал механизм, который работает четко, без сбоев, развивается нормально, есть какие-то цифры, которые были заложены, эти цифры достижимы и достигаются. – добавляет он. - А потом ты понимаешь, где предел: рынок не резиновый, есть конкуренты, есть определенный ресурс решений. Тем не менее, поскольку сам тренд у рынка позитивный, и твоя задача – сохранить свою долю в рынке – ты увеличиваешь эти цифры. Но, одновременно, осознаешь, что это - технология, которая понятна и выверена, она применима к этому рынку, и он предсказуем. В этот момент начинается скука».
Об «освежающем» и «бодрящем» влиянии кризиса говорит практически каждый второй из тех, с кем удалось побеседовать.
«В 1998 году нам бороться со скукой не пришлось – за нас все сделал кризис, и начался авральный, интересный период, когда все нужно было переосмыслить и многое сделать заново. Была нужна совершенно другая структура. Первые несколько месяцев – процесс осмысления и выживания (бизнеса, структуры, сохранения доли рынка), потом начинается захватывающий этап битвы с матерыми игроками» - говорит Валерий Перелетов.
Когда такая «встряска» заканчивается, ситуация может повториться.
«Сейчас у меня похожий момент, – продолжает он. - Мне остается еще полгода до того, чтобы выстроить внутреннюю структуру компании. Направление развития есть, есть люди, есть задачи, есть перспективные планы и планы управления рисками и, соответственно, теоретически, скоро может начаться период скуки».
«Запас прочности»
Подобный же эффект снижения мотивации может быть спровоцирован восприятием компании как системы с большим запасом прочности, где от конкретного менеджера не так уж много и зависит. Вот как комментирует свой переход в 2000 году из одной западной компании в другую, Владимир Сорокин, заместитель генерального директора компании «Альфастрахование» :
«Что касается моей работы в Gillette, в какой-то момент я понял, что нужно что-то менять. Потому что когда я был на Украине – было очень интересно. Там был pioneering в чистом виде, построение бизнеса, масса творчества, масса ответственности. Когда я вернулся в Россию, я попал в посткризисную ситуацию, и здесь тоже было интересно. Мы очень агрессивно вели себя на рынке, мы «сделали» всех конкурентов – а Gillette интересен тем, что всех рассматривает как своих конкурентов: за место на полке, за деньги в кошельке и т.д. А потом, года через два, когда все это преодолели, показали, что мы самые успешные, нас все любят и нами все гордятся - драйв ушел. Механизм стал четко работать, и я вдруг почувствовал, что есть я, нет меня – компании уже, строго говоря, все равно».
Адаптация к повторяемости
Для российского менеджера ситуация «потери смысла» характерна на границе «динамических слоев», когда, вслед за периодом бурного завоевания рынка наступает период стабилизации.
Но даже и вне вопроса о потрясениях на рынке, рано или поздно менеджер встречается с эффектом «повторяемости». Как ни странно, даже при напряженной конкуренции и стремительном изменении масштабов и правил игры, период освоения этих правил рано или поздно заканчивается. Известная фраза из книги Фарсона «Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства»: «Ответственные менеджеры, которые проработали на своей должности по тридцать лет, не обязательно имеют тридцатилетний опыт. Скорее, это однолетний опыт, повторенный тридцать раз» - хорошая иллюстрация к проблеме повторяемости и планового однообразия.
Как правило, для топ-уровня цикл «адаптации» все-таки больше – 2-3 года. Разумеется, ситуация взрывного роста рынка и компании, или, наоборот, ситуация кризиса, увеличивают продолжительность цикла «освоения круга задач», и времени, необходимого для приведения масштаба личного профессионализма в соответствие с масштабом задач компании.
Но «рано или поздно каждый к этому приходит, - говорит Владимир Сорокин. - Вообще, по моему мнению, этот период от 3 до 5 лет, у каждого человека на новой должности. Дальше нужны перемены. Вопрос заключается в том, насколько человек готов к переменам и к каким переменам. Чем больше у тебя flexibility, собственной гибкости, тем у тебя больше возможности для движения. Но с возрастом накладываются определенные ограничения – я не хочу делать это, я слишком стар для этого, это слишком шумно и беспокойно для меня и так далее».
Одной из возможных причин снижения интереса к работе является, как ни странно, сам факт достижение поставленных ранее целей и отсутствие новых, захватывающих перспектив развития.
«Просто в России не настолько устоялась деловая культура и при том, что многие топ-менеджеры строят свою карьеру по западным канонам, у нас до сих пор актуален «героический» сценарий развития карьеры, во многом связанный с мечтами о достижении высшей менеджерской позиции. – комментирует проблему Леонид Кроль, директор центра обучения персонала "Класс" . - Когда это происходит, складывается примерно такая же ситуация, что и при катарсисе – возникает, пусть временно, состояние некоторой апатии, снижения активности, непонимания того, куда нужно двигаться дальше. Эта ситуация, если хотите, оргазмического характера. И здесь человеку приходится оглядываться и заново принимать какие-то важные решения».
«Кризис масштаба»
Но возможна ситуация более высокого уровня: видение и профессиональные инструменты топ-менеджера становится соразмерным масштабу рынка (отрасли), и возникает ситуация, которую можно было бы назвать «кризисом масштаба».
Это именно та ситуация, когда «дальше расти некуда», не видно новых профессиональных вершин, к которым можно было бы стремиться.
С одной стороны, это желанное для многих состояние и на этом менеджер может остановиться. Он все знает и умеет, минимален риск крупных неудач. Но если потенциал роста еще достаточно велик, а ресурсы среды не дают возможность реализовать этот потенциал, то нарастает ощущение внутренней неудовлетворенности.
С некоторой внешней стороны ситуация «схлопывания перспектив» профессионального развития не выглядит очень вероятной.
«Не очень верю в отсутствие возможностей профессионального роста у топ-менеджеров. – говорит, например, Марк Кукушкин. - Если это действительно топ-менеджер, то у него есть серьезные возможности менять и разнообразить собственную деятельность. Как правило, для менеджера среднего звена эта опасность более реальна, может быть достигнут предел внутри определенной специальности, когда человек, в силу каких-то причин не может вырасти до руководителя. Для топа эта ситуация не настолько критична, в том смысле, что ситуация более богатая».
Но существует реальное обстоятельство, которое сужает спектр карьерных возможностей топ-менеджера. Это ограниченное количество компаний, которым «по плечу» нанять специалиста высокого уровня.
В этом смысле положение «топов» – особенное. С другой стороны, нельзя сказать, что менеджер среднего звена видит огромное количество возможностей, которые ждут его прямо у порога родного офиса. Горизонт видения и спектр возможностей ограничен всегда. Другое дело, что для продвижения на уровне топ-менеджмента выбор ограничен еще и физически - количеством крупных компаний, в которых возможна позиция необходимого уровня и определенного профиля.
«Посмотрите сами, - говорит Андрей Шторх, - мой профиль - PR, подпрофиль - корпоративный PR, сектор - крупный бизнес, специализация – промышленность, а дальше - по пальцам перечисляю компании. В одной «Вася», в другой «Коля», в третьей «Петя» - все работают отлично, так что вакансий в этих компаниях в обозримом будущем не предвидится. Четвертый вариант - одна из крупнейших нефтяных компаний, нынешнюю PR-деятельность которой я считаю провальной именно из-за низкого качества менеджмента. Мои знания и опыт там бы очень пригодились, но акционеры ничего не хотят менять, точнее, боятся пускать к себе «чужаков», принося конечный результат в жертву собственной консервативности. Пятый вариант – обратный: компания, в которой меня готовы принять с распростертыми объятьями, но там и так все настолько хорошо устроено, что вряд ли я смогу что-то еще улучшить. Наконец, есть компания, в которой и мне были бы рады, и пользу бы я смог принести, но с ее собственниками я не хочу работать по принципиальным соображениям. А на этом, собственно, список-то и заканчивается: дальше или задачи слишком мелкие, либо позиция низкая, либо по компенсации не договоримся».
В этом случае речь еще о невозможности «снижать планку» и, в силу разных причин, нежелании уходить в смежные сферы или открывать собственный бизнес.
«Есть планка, ниже которой не хочется, да, наверное, и нельзя уходить, - уточняет Андрей.- Кроме этого, я не хочу заниматься политикой и выборами, не хочу создавать свое агентство. В моей ситуации возможен вариант независимого консалтинга, что близко к самостоятельному бизнесу, но пока что я предпочитаю вариант пусть тяжелой и трудной, но хорошо оплачиваемой наемной работы. Мне нравится корпоративный пиар, игра в большой команде. А тут скамейка, к сожалению, пока достаточно короткая, хотя, конечно, с ростом бизнеса в России она будет удлиняться».
Менеджер высокого уровня с хорошей профессиональной историей имеет возможность, в той или иной форме, «отойти» от активной работы, но, поскольку речь идет, как правило, о сравнительно молодых людях, такой вариант большинству из них представляется несколько преждевременным.
«В принципе, можно двигаться «в никуда» – я могу достаточно долго нигде формально не работать, при этом что-то зарабатывать, просто инвестируя на рынке. Но это, конечно, скучно – хобби не должно подменять профессию» - говорит Андрей Шторх.
Трудно сказать, насколько часто встречается эта ситуация. Наиболее характерный пример – топ-менеджер, достигший карьерной вершины в российском представительстве западной компании.
(продолжение следует)
Вячеслав Прокофьев
|
