Учиться, учиться и ещё раз учиться!
Источник: Элитный персонал
Многие организации стремятся построить эффективную систему поддерживающих мероприятий, способную обеспечить качественный скачок в развитии людей. На шесть часто задаваемых вопросов об области обучения и развития
Многие организации стремятся построить эффективную систему поддерживающих мероприятий, способную обеспечить качественный скачок в развитии людей. На шесть часто задаваемых вопросов об области обучения и развития персонала отвечает консультант «ЭКОПСИ Консалтинг» Рустам МУРТАЗИН.
Какие виды дополнительного обучения наиболее распространены?
- Я бы предпочел говорить о комплексном развитии персонала. Хорошо спланированная программа обычно содержит в себе:
- отработку отдельных навыков в штатных рабочих ситуациях;
• обучение правильным моделям поведения, взятым из практики и опыта более опытных коллег;
• возможность получения регулярной обратной связи от руководителя, коллег и подчиненных;
• самообучение: регулярный анализ своей работы с выводами на будущее, чтение специальной литературы;
• участие в обучающих программах.
К сожалению, сегодня руководитель не всегда участвует в развитии подчиненного. Все сводится к обучению на тренингах и семинарах. Однако самые лучшие тре-нинги оказываются мало полезными, если, вернувшись на рабочее место, сотрудник оказывается предоставленным самому себе в своем развитии.
Какова мотивация для выбора каждого из перечисленных видов обучения?
• Вряд ли стоит выделять отдельные мотивирующие элементы. Если сотрудник точно видит цель, к которой стремится, и эта цель для него желанна, он будет рассматривать любые возможности для ее достижения. При этом делать будет только то, что реально сочетать с основной работой. Руководитель должен помочь выстроить конкретный и реалистичный план действий. Эта процедура технологична; компании могут заказать специальные тренинги по развитию подчиненных и составлению соответствующих планов.
- Как определяется стоимость обучения на рынке - время, проект, в расчете на одного участника?
- Многое зависит от самой компании и от способа взаимодействия с провайдером. В рамках локальных проектов по семинарам и тренингам, как правило, оплачивается разработка или адаптация программы и количество проведенных тре-нинговых дней. При индивидуальной работе, например проведении коучинговой сессии с топ-менеджерами, оплачиваются часы работы консультанта.
Если у компании с провайдером складываются долгие доверительные отношения, план действий - кого и чему надо обучить и в какую сумму надо при этом уложиться - может предложить заказчик. То есть компания определяет стоимость обучения одного сотрудника, в рамках которой провайдер сам выбирает, какие инструменты развития и в каком количестве ему использовать. Качество работы проверяется специальным куратором, назначенным компанией. Такой подход сродни полному аутсорсингу функции развития персонала, что в ряде случаев снимает немало головной боли HR-менеджеров.
- Кому стоит принимать решение о проведении обучения?
- Стратегическое решение принимают первые лица. В свою очередь, руководители направлений вырабатывают обязательные требования к уровню знаний и навыков своих сотрудников. (Как правило, для этого привлекаются внутренние и внешние консультанты.) Они же направляют отдельные категории сотрудников на обучение по конкретным темам. После этого кадровая служба формирует корпоративное меню образовательных программ и мероприятий и организует сам процесс обучения. На местах руководитель должен принимать непосредственное участие при составлении плана индивидуального развития своего подчиненного. Это касается и развития на рабочем месте, и направления на тренинги и семинары. Кадровая служба помогает руководителю подразделения правильно подобрать необходимые обучающие программы и организовать участие в них сотрудника.
- На что стоит обратить внимание при заказе обучения?
- Обращать внимание следует на способность провайдера по-настоящему учесть потребности компании при создании для нее обучающих программ.
- Какие ошибки заказчики совершают чаще всего?
- Нельзя научить всех всему. Чтобы этого избежать, необходима дифференцированная оценка потребностей в обучении, в зависимости от должностных обязанностей и текущей компетентности сотрудника. Лучший способ - составить так называемые профили успеха под каждую позицию и, оценив сотрудников по этим профилям, получить четкое видение «проваленных» менеджерских и технических компетенции. Полезно проанализировать, какие навыки в рамках компании требуют приоритета в развитии, и фокусироваться на них.
| 
